marzo 2 de 2026
¿Qué pasaría si el verdadero riesgo no fuera el aumento del costo laboral, sino seguir tomando decisiones salariales por intuición?
Con esta pregunta abrimos nuestro Primer Comité de Gestión Humana de 2026, un espacio estratégico en el que reunimos a líderes empresariales para hablar, sin rodeos, de uno de los mayores retos que hoy enfrentan las organizaciones: Cómo gestionar el sobrecosto laboral sin perder competitividad, talento ni sostenibilidad financiera.
La sesión, facilitada por Human Capital, estuvo orientada a entregar herramientas prácticas y criterios técnicos para la toma de decisiones estratégicas, entendiendo que el contexto normativo, tributario y laboral ya cambió, y que seguir haciendo “más de lo mismo” simplemente no es una opción.
Primer mensaje clave: El sobrecosto laboral no es coyuntural
En el Comité partimos de una premisa clara: el sobrecosto laboral no es un fenómeno temporal, es una condición estructural del entorno empresarial actual. Por eso, reaccionar sólo con aumentos salariales desordenados o decisiones aisladas termina debilitando la estructura financiera de las empresas.
Aquí fue contundente el llamado a dejar la intuición y pasar a decisiones basadas en datos, análisis y estrategia.
👉 Tip para las empresas: Antes de ajustar salarios, pregúntese:
- ¿Qué cargos son críticos para mi negocio?
- ¿Cuál es el riesgo real de perderlos?
- ¿Dónde deben ubicarse frente al mercado para ser sostenibles?
Evaluar cargos, no personas: El punto de partida
Uno de los aprendizajes más relevantes del Comité fue volver a lo esencial: Debemos valorar los cargos. Separar el rol de quien lo ocupa permite construir estructuras salariales más objetivas, coherentes y defendibles.
En este ejercicio cobra especial importancia la matriz de criticidades, que permite identificar: El impacto real del cargo en el negocio, la dificultad de reemplazo, y el riesgo asociado a su rotación.
👉 Tip clave: No todos los cargos deben estar en la mediana del mercado. Los cargos críticos pueden y deben ubicarse en cuartiles superiores, mientras otros pueden mantenerse en rangos más conservadores.
Compensación total: Cambiar la conversación
En el Comité fuimos claros: el salario base es solo una parte de la ecuación. Hoy, las decisiones deben pensarse desde la Compensación Total, entendida como un sistema integrado que articula:
- Estructura salarial.
- Flexibilización salarial.
- Remuneración variable.
- Beneficios extralegales y salario emocional.
Cuando estos componentes no se gestionan de manera articulada, las empresas terminan pagando más, sin lograr mayor compromiso, productividad o retención.
Flexibilización salarial: Menos carga, más ingreso disponible
Uno de los temas centrales del Comité fue la flexibilización salarial como herramienta estratégica para anticiparse al impacto tributario, mejorar el ingreso disponible del colaborador y optimizar el costo laboral.
Los datos hablan por sí solos:
- 35 % de las empresas aplicarán alternativas de optimización del ingreso en 2026.
- 86 % lo hacen por eficiencia fiscal.
- 81 % para mejorar el poder adquisitivo sin distinción de población.
- 58 % para mitigar el costo laboral sin deteriorar la experiencia del empleado.
👉 Tip clave para las empresas: No se trata de pagar más, sino de estructurar mejor el ingreso. La flexibilización bien diseñada es legal, voluntaria, transparente y genera beneficios reales tanto para la empresa como para el colaborador.
Remuneración variable: Pagar por generar valor
Otro aprendizaje contundente del Comité fue entender que el pago ligado a resultados dejó de ser exclusivo de cargos comerciales o directivos. Hoy, 7 de cada 10 empresas lo posicionan como eje central de su estrategia retributiva para 2026.
Las razones son claras:
- 79 % lo utiliza para impulsar la productividad.
- 62 % para fidelizar talento clave.
- 58 % para buscar eficiencias operativas.
Cada vez más organizaciones están incorporando esquemas de remuneración variable en niveles administrativos y operativos, consolidando un modelo donde el desempeño individual y colectivo se traduce en retribución real.
👉 Tip práctico: La remuneración variable funciona cuando los indicadores son claros, medibles, sostenibles y entendibles para quien impacta el resultado.
Beneficios extralegales y salario emocional: De complemento a pilar estratégico
El Comité también dejó un mensaje contundente: los beneficios extralegales y el salario emocional ya no son un “plus”, hoy son un componente estructural de la propuesta de valor al empleado.
De cara a 2026:
- Los beneficios representarán el 33 % de la Compensación Total.
- 92 % de las empresas cuentan con iniciativas de calidad en el empleo.
- El salario emocional será un estándar, no un diferenciador.
Bienestar, salud, formación, flexibilidad, desarrollo profesional, apoyo a la familia, diversidad e inclusión y un liderazgo más humano se consolidan como factores decisivos para atraer, desarrollar y fidelizar talento en un mercado cada vez más exigente.
Decidir mejor también es una ventaja competitiva
Desde la CEO cerramos este Primer Comité de Gestión Humana de 2026 con una conclusión clara: no existen fórmulas únicas, pero sí mejores decisiones cuando se toman con información, método y visión estratégica.
📌 Seguiremos promoviendo estos espacios de análisis, conversación y toma de decisiones informadas. Por eso, invitamos a nuestras empresas afiliadas a participar activamente en los Comités CEO, escenarios diseñados para anticipar retos, compartir aprendizajes y fortalecer la competitividad empresarial del Oriente Antioqueño.
Porque los mejores resultados se logran cuando el conocimiento se construye en colectivo.
En la CEO están las empresas buenas para el territorio.
